Especial COVID-19: La adaptación de un servicio completo como receta para ampliar la Unidad de Cuidados Intensivos
Anestesiología
José Ramón Rodríguez Fraile
COL nº192835345
José Ramón Rodríguez Fraile es el Jefe de Servicio de Anestesiología, Reanimación y Terapéutica del Dolor, uno de los servicios del Hospital Universitario de Guadalajara que tuvo que reinventarse y reorganizarse por completo, poniéndose al servicio de la emergencia sanitaria.
Ahora que parece que la pandemia ha remitido en España y tan solo se habla de casos aislados, el Dr. Rodríguez Fraile considera que es el momento de empezar a digerir lo que se ha vivido a lo largo de los últimos meses: “a nivel personal ha sido una catástrofe que hemos vivido de una manera tan rápida, tan comprometida y con tal volumen de actividad que ni siquiera te das cuenta. Los meses han ido pasando y apenas has tenido tiempo de reflexionar sobre lo que ha pasado, acumulando una gran carga emocional y física. Ahora llega el momento de reflexionar sobre lo
sucedido y tomar nota de todo lo que hemos aprendido”.
A nivel laboral, la pandemia cayó como un hachazo en el buen ambiente habitual que precede a la llegada de la primavera: los médicos dejaron de hablar de sus planes de vacaciones en Semana Santa, se cancelaron los permisos y el coronavirus se convirtió en la máxima prioridad: “se suspendieron las consultas, se cerraron los quirófanos y el trabajo pasó a ser continuo, con más guardias, trabajando los festivos, con mucha presión y a un ritmo muy alto que se mantuvo hasta mediados de mayo, cuando pudimos reiniciar nuevamente la actividad quirúrgica”.
Una situación excepcional inédita en España, sobre todo por su duración, que obligó a la profesión médica a ponerse al servicio de lo que más se necesitaba. En el caso de los anestesiólogos, se dispuso su participación principalmente en la atención de pacientes críticos coordinada por el Servicio de Medicina Intensiva: “era lo lógico, ya que nuestra especialidad está capacitada para la práctica de la medicina intensiva en cualquier ámbito, aunque con frecuencia se concrete más en el crítico quirúrgico. Esta colaboración se dio en muchos hospitales, ya que generalmente los servicios de anestesia cuentan con bastantes facultativos y pueden aportar mucho valor humano al manejo de estas situaciones. Por otro lado, nuestras unidades eran fáciles de reconvertir en puestos de cuidados intensivos, tanto los quirófanos como las unidades de recuperación postoperatoria y cirugía mayor ambulatoria. En el caso del HUGU, el Servicio de Medicina Intensiva asumió inmediatamente sus competencias y responsabilidades, pero pronto se vio desbordado tanto desde el punto de vista humano como estructural, por lo que aceptaron nuestro ofrecimiento para colaborar y al poco tiempo empezamos a compartir recursos, tareas y organización.
Se habilitaron nuevos módulos para pacientes críticos y llegamos a cuadruplicar el número de camas operativas, repartiéndonos la actividad por sectores. Fue un modelo de coordinación excelente: ellos se encargaron de controlar los ingresos y decidir quién era subsidiario de cuidados intensivos y de ventilación invasiva. Los pacientes con criterios de ingreso lo hacían a cargo de uno u otro servicio en función de la disponibilidad de camas en cada sector”.
En aquellos días, los titulares de los telediarios hablaban de un número creciente de pacientes ingresados en la UCI con necesidad de ventilador, simplificando en una cifra la dramática situación que se vivía en las unidades de cuidados intensivos: “el ventilador es simplemente una herramienta de trabajo para aplicar una terapia de una alta complejidad. Para poner en marcha un respirador es necesario determinar que la terapia está indicada, hace falta estructura, hacen falta puestos donde colocar los recursos tecnológicos, pero el elemento clave es el personal, tanto el de enfermería como de facultativos”. Recordamos que para aumentar el número de camas de UCI fue necesario desplazar el servicio de Ginecología, Obstetricia y Pediatría a la Clínica de La Antigua y habilitar espacios, con tomas de oxígeno y tomas de gases y un sistema eléctrico adecuado para poder soportar la terapia intensiva de los pacientes, una reestructuración del hospital que se hizo en tiempo récord y requirió de altas dosis de coordinación y organización. La capacidad de reacción del sistema no fue suficiente, si hablamos del material de protección de los profesionales: “hubo bastante escasez y se intentó gestionar de la mejor manera posible, reutilizando materiales que estaban diseñados para un solo uso y reservando material para las situaciones de mayor riesgo. Además, nos encontramos con la problemática de que en las primeras semanas el poco material disponible se robaba, se utilizaba mal, se acumulaba y en el caso del Hospital de Guadalajara, se reponía con lentitud”.
Los médicos echaron mano de la imaginación e intentaron gestionarlo de la mejor manera posible, pero lo cierto es que esta escasez generaba ansiedad entre el personal sanitario, al encontrarse desprotegidos ante el enemigo: “teníamos la sensación de que no estaban cuidando de nosotros, ya que en nuestro trabajo estábamos en contacto directo con pacientes infectados, llevando a cabo técnicas que sabemos que generan aerosoles y son muy contaminantes. Había que hacerlo y era peligroso, pero no teníamos más remedio que atender a los pacientes, aunque eso conllevara miedo y sensación de desprotección”. Como contrapartida, cada día recibían el cariño de la gente, no solo a través de los aplausos de las ocho: “cuando llamábamos a las familias, con frecuencia para darles malas noticias, recibíamos sus ánimos, nos transmitían su confianza y eso era muy reconfortante para nosotros. También vivimos momentos especiales durante las a cabo técnicas que sabemos que generan aerosoles y son muy contaminantes. Había que hacerlo y era peligroso, pero no teníamos más remedio que atender a los pacientes, aunque eso conllevara miedo y sensación de desprotección”.
Como contrapartida, cada día recibían el cariño de la gente, no solo a través de los aplausos de las ocho: “cuando llamábamos a las familias, con frecuencia para darles malas noticias, recibíamos sus ánimos, nos transmitían su confianza y eso era muy reconfortante para nosotros. También vivimos momentos especiales durante las vídeo-llamadas entre los pacientes y sus familiares, que eran realmente emocionantes”.
Muchos pacientes murieron solos y hubo que informar a sus familias por teléfono, lo cual supuso un reto emocional del que los facultativos todavía están recuperándose. El cansancio también fue acumulándose, sumándose al efecto de la alta mortalidad en el ánimo de los médicos, que sin duda se han ganado un descanso. En cuanto a las lecciones aprendidas, José Ramón Rodríguez Fraile lo tiene claro: “día a día hemos ido aprendiendo sobre esta enfermedad y espero seguir aprendiendo más cuando empecemos a recapitular. Desde el punto de vista médico es una enfermedad
apasionante de la que no sabíamos nada, que te sorprende, afecta a órganos diversos y con complicaciones muy agudas. Hemos tenido que hacer frente a multitud de informaciones controvertidas y de dudoso rigor científico, por lo que hemos tenido que aprender a cribar la información. También me ha permitido ver la enorme capacidad de trabajo de todo el equipo y su excelente capacidad de adaptación y coordinación con otros servicios clínicos y unidades, cualidades que sin duda serán fundamentales para el avance de la medicina y para afrontar nuevos retos”.
